1、引言

项目是为创造独特商品、服务或成就而进行的临时性工作，而项目群是一组相互关联且被协调管理的项目。单一的项目管理主要应用于结构相对简单的或者规模比较小的单个项目的管理，重视技术细节和过程优化；而项目群管理不只要关注每个项目的技术细节，更要从全局上关注所有关联项目之间的整理和整体策略。
20世纪80年代，伴随社会的进步，每个范围之间及内部的项目关联度愈加大，项目之间无论是规模大小、还是技术原理、施工工艺、需要资源等均不相同，每个项目相互关联形成了各种大型的工程，怎么样保证这类工程能有效推进达成目的，项目群管理理论开始进步并很多应用。

在金融IT范围，尤其是核心系统的建设和升级方面，无论金融机构的规模大小，均是一个规模宏大的系统工程，涉及单位和职员多，项目多且项目之间关联度大，项目多样性复杂，工期较长，项目群管理的应用特别要紧。

2、湖南农信核心系统项目介绍

近年来，为了应付日益丰富的金融需要，提升内部精细化管理水平，从而提升自己的外部竞争优势和内部凝聚力，湖南农信启动了新一代核心系统建设，期望塑造一整套“以顾客为中心”，面向服务的基于SOA构造的灵活、高效、靠谱的核心业务系统，支持将来5至8年的业务进步。整个系统的建设涉及系统多、推行单位多、外联单位多、参与职员多，推行周期长。包含到核心账务系统、信贷管理软件、财务管理软件、监管报送、IC卡系统、短信平台、支付系统、农信银系统、网银、手机银行、微信银行等50多个系统的升级改造，同时还需新建会员管理、ODS、密码服务平台、黑名单管控平台、文件调度平台、ESB、总账等30多个系统，参与单位包含18家外包服务商、118家法人行社，涉及人民银行、银监局、中国银联、农信银资金清算中心、财政、税务、电力公司、社保机构等30余家外联单位，参与职员包含技术、业务职员300多人，项目建设周期长达3年。基于上述实质状况，湖南农信IT建设中传统的项目管理模式非常难完成这样规模庞大的项目建设，使用哪种组织形式，将团队、单位、职员串起来，优化步骤、统一目的，有序高效、保质按期的完成项目建设，是湖南农信管理团队面临的难点。而通过在单一项目管理的基础上打造适合的项目群管理模式是破解困境的唯一渠道。

3、湖南农信核心系统项目群管理应用实践

湖南农信传统使用的项目管理模式，使用由领导小组统一领导，业务部门和科技部门各司其职，研发单位和职员负责项目研发的组织管理模式来进行单一项目的管理，在新一代建设的过程中，发现了一些问题，主如果管理层次多，协调困难程度较大、资源很难动态调配和共享、项目管理标准不统一，风险大，本钱高、信息交流不畅。为知道决这类问题，湖南农信核心系统项目建设引入了项目群管理模式。

依据维护项目整体性、精简高效、权责对等的原则，经过内部讨论，基于外部咨询公司建议，充分参考湖南农信的实质状况，明确了新一代核心系统项目群管理的总体框架（图1）：

湖南农信项目群管理框架是以新一代建设策略规划为目的导向，以有关技术方法和平台作为支撑，结合项目群管理的有关理论和湖南农信的特点，搭建起科学的组织构造，高度看重人才培养和常识转移工作，进行严格的过程管控，整个框架实质分为策略规划、项目群管理、组织构造、人才培养、技术支撑、过程管控六大多数。本文重点对如下部分进行讲解：

（一）高效的组织构造

湖南联社成立了以省联社主任为组长，各有关部门参与的新一代建设推进领导小组，下设办公室、PMO及QA管控组、业务组、软件研发组、技术支持组、综合保障组、等小组，办公室负责具体实行和推进领导小组的决定；PMO项目群管理办公室主要负责项目群的平时运作和管理、协调各项目进展；业务组负责软件需要的采集、拟定、整理和规划；软件研发组负责整体项目的研发，下设若干项目团队，由精干项目经理领导；技术支持组负责软件研发过程中技术支撑平台的维护和保障；综合保障组负责项目群的后勤保障。

（二）严格的过程管控

在项目推行过程中，项目群管理办公室针对社内实质状况，梳理重点，对项目过程严格把关，保证项目过程管控标准化，提升项目群管控效率。

1.范围管理。整个湖南农信新一代项目建设涵盖行内所有些业务信息管理软件，项目群管理办公室根据业务功能划分为核心业务、会员管理、途径建设、商品管理、业务集中作业、风险管控、企业管理、IT基础项目、云数据应用等九大项目群，确定了90个项目，对每一个项目的范围和目的进行了界定，针对项目实行过程中出现的范围界定不了解的状况，准时由群管理办公室向领导办公室报告，并组织进行协调和修订，准时调整或终止项目。

2.进度管理。在拟定的策略规划的基础上，拟定了总体的计划和进度管理，并在每月根??项目推行的状况、重点里程碑的调整状况、资源状况，滚动的进行项目从目前状况到上线时间点的项目计划。同时安排专人针对项目计划进行按期督促和落实，拟定红、白旗奖惩机制，对落后于计划的项目和责任人举白旗。

3.人力资源管理。全社项目建设力量统一由领导小组办公室统一管理，资源共享，从各成员单位抽调业务和技术职员全部集中管理，统一调配，确保各项目组在需要职员时有熟练的相应职员，达到资源最大借助。 4.风险管理。由风险管理部门派驻专人配合项目群管理办公室，在项目获得重大进展或者出现重大问题时，进行不按期的风险评估工作，并拟定项目风险预案，向领导小组和各项目组提出风险的改进手段和建议。

5.水平管理。拟定了项目群的过程规范并进行了很多的培训工作，谋划了需要跟踪矩阵，打造了评审和变更管理规范，在需要、设计、开发等每个阶段实行严格的评审和变更步骤。

6.交流管理。湖南农信新一代项目推行了多层次的交流机制。一是PMO和领导小组办公室与领导小组的交流，在项目主计划的重点里程碑节点一块进行总结和评价，同时每月由项目组提交一份进展报告给领导小组；二是PMO和各项目定于每周二进行交流，主如果是各项目组之间在项目时间和资源上的协调，增强项目群内部职员的理解，互相支持；三是PMO和部分单个项目团队之间的交流，主如果帮助单个项目团队的实行力，准时发现单个项目实行过程中的问题并予以纠正。

（三）一流的技术支撑平台

湖南农信新一代项目群建设过程中，借用一流的信息技术，成立了专门的技术支撑团队，使用BigAnt进行项目内部沟通交流工具，使用JIRA作为问题、风险管理和跨团队任务管理工具，使用SVN作为文档和版本管理工作，虚拟化桌面云作为平台研发工具，VISIO作为项目管理和图表管理工具等，通过这类工具和技术支撑平台的用法，确保项目群管理高效、到位。

（四）独特的人才培养模式

在湖南农信新一代项目群建设过程中，项目群管理办公室拟定了详细培训计划和手段，确保各项目组的业务职员、开发职员、推行职员、最后用户之间存在好的技能传授机制，在项目组内形成每人向上的学习精神和环境，通过项目实践，使得项目参与者技能水平不断提升。同时成立专门的培训讲师团队，互相培训和试讲，重点突破，确保最用用户能熟练学会系统的用法和运行维护。

4、结束语

总之，项目群管理实践是湖南农信在新一代项目推行过程中的重点、热门、难题，通过在项目推行过程中引入项目群管理，为项目的推行提升了效率，打造了一套合适湖南农信的项目群管理体系，为湖南农信未来的项目群的管理和项目的推行奠定了理论基础。下一步的研究和应用中，要进一步健全现有框架，深化项目群管理的每个环节，塑造湖南农信特点的项目群管理体系。