1引言

银行在进行科学化绩效管理体系打造的过程中，需要充分发挥绩效管理的引导性用途，知道目前银行人力资源管理存在的问题和不足，运用综合性理论常识打造平衡计分卡规范，设立明确的银行绩效管理目的。结合现有些财务指标，知道顾客的进步需要，优化银行内部业务步骤，为员工提供学习成长的机会，不断健全现有些银行绩效考核体系，使用分层法进行绩效指标网站权重设置，减少人为指标设置的随便性，对目前银行绩效考核步骤提出合理化建议。

2银行绩效管理体系的优化原则

充分发挥银行策略化进步的导向性用途，银行绩效管理体系的打造要与银行进步目的相一致，为银行管理业务革新创造有利条件，拟定科学的绩效管理方法，提升员工的工作积极性，结合银行绩效进步状况拟定出适当的管理策略。优化传统的绩效评价方法，需要全体员工一同参与银行绩效评价，使用公开、公正、公平的进步原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实质进步状况与职位工作的根本需要，拟定适当的职员营业额评价指标。不可以随便判断职员的工作实行状况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，打造有效的绩效反馈机制准时获得职员工作信息，通过反馈知道绩效管理体系中的问题和不足，拟定适当的改正策略。通过按期培训，提升职员对绩效管理目的的认识，在工作实行过程中严格根据银行进步规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的策略进步目的，将绩效管理步骤分为绩效管理策略拟定、绩效工作追踪调查、绩效最后考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作需要，帮助绩效管理的精细化进步，对员工的任务实行状况进行跟踪调查，不再仅凭着职员的工作记录对职员工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，知道职员在工作中的具体表现。在绩效考核过程中打造多样化的勉励政策，在采取奖金奖励的同时打造适当的职位晋升机制，帮助勉励政策的多元化进步。同时，在职员奖励的过程中，体现出勉励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过互联网信息平台将各部门的工作内容串联起来，加大绩效评价各环节之间的有效交流，保证反馈信息的精确性。

3银行绩效管理步骤的优化方案

在绩效管理步骤优化过程中，需要以策略为导向拟定绩效策略，加大对绩效管理步骤的控制，将考核权下放到分支机构按期获得绩效反馈结果。

3.1以策略为导向拟定绩效考核策略

以策略为导向设计银行绩效考核策略，使用平衡计分卡规范，打造明确的绩效考核指标，加大对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达策略进步思想。需要银行员工明确地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要程度，需要全体职员一同参与绩效考核指标的拟定，管理层之间需要通过互联网平台打造交流，针对银行进步状况拟定科学的绩效考核目的，主管部门和分支行行长要参与银行策略进步决策，各部门围绕工作内容拟定绩效考核标准。员工要通过个人工作能力的提高，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为职员进步目的期望值，达到期望值的员工要给予勉励和表彰，明确的绩效目的是保证绩效管理工作顺利拓展的首要条件和基础，可以提升绩效考评结果的公正性。

3.2达成银行绩效考核全过程管控

加大绩效辅导与交流是全方位提升绩效管理水平的重点性内容，也是在银行进步过程中容易被忽略的要紧环节，要将各部门之间的绩效交流贯穿到银行绩效管理的全过程中，打造科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加大对银行绩效考核步骤的全方位管控，在银行绩效管理规范打造的过程中，规定每季度职员与上级领导需要通过银行内部会议进行正式交流，进行绩效管理指标的健全与优化。针对年中和年末绩效交流会议的主要内容打造书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心互联网，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事情交流，全方位提升交流成效。

3.3将考核权下放到银行分支机构

目前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不同的问题，负责绩效考核的分支行行长是一线的技术职员，同意银行管理层的直接领导，对职员的整体工作表现与平时工作状况具备充分知道。因此，需要打造分支行后台成员与分支行行长一同考核的银行绩效考核标准，调整好考核网站权重，将最后得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要使用多样性的管理方法，丰富后台职员的评价渠道，保证最后得分的准确性，将绩效考核作为银行进步过程中的一项要紧管理规范，达成人权与考核权之间的相对统一。

3.4准时获得银行绩效反馈

绩效评价的最后结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的采集与处置，并将它作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不止是单一化的绩效考核成绩公告，还需要对目前员工绩效未达成范围进行综合剖析，查找出现这一现象的重要原因，为下一阶段的绩效考核做足筹备，在银行营运管理过程中打造绩效反馈规范，以电子数据储存的方法进行反馈记录，便捷员工查看。

4银行绩效管理策略的落实方案

4.1提升银行高层的看重程度

第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行员工的薪资管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行进步过程中拟定的一系列与绩效有关的管理规范与进步决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理步骤，拟定出适当的银行绩效管理策略，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行策略进步的角度，剖析绩效管理的策略性进步条件，需要绩效管理与银行进步策略相一致。

第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要为了传达董事会下达的绩效策略，在银行内部宣传绩效管理规范，保证绩效管理工作拓展的权威性。同时，与绩效有关的规范和策略要通过董事会下达，保证各支行对规范实行的认同，提升银行员工对绩效管理工作重要程度的认识，将绩效管理作为银行进步的要紧环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要革新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，需要各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将有关文献作为银行经营进步的主要依据。

4.2健全绩效考核组织构造

第一，发挥各部门的合力用途。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，需要人力资源部、银行营运部等各重点部门一同参与银行绩效管理，健全现有些绩效考核组织构造。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对员工的绩效培训内容进行革新与健全，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计剖析，提升资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核步骤规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评规范；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核步骤的设计工作；分行行长提升绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评步骤在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员使用分工协作的形式，获得绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。

第二，打造绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名员工作为本部门代表，履行绩效管理员职责，达成对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理策略的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门进步中的有效落实。绩效管理职员所具备的工作职能十分复杂，需要帮助有关部门与分支行的行长完成绩效目的拟定，结合银行员工的技术水平拓展绩效培训工作，优化绩效管理步骤。同时，要负责维护银行绩效管理信息化管理软件的基础数据，充分知道各部门职员的工作状况，采集与绩效考核有关的信息，将它作为信息化管理软件数据的补充说明，全方位提升绩效考评依据的准确性。

4.3加大对绩效管理内容的培训宣传

第一，在全行各部门拓展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要为了让职员充分知道绩效管理规范的设计思路与绩效考核的重点内容，可以充分认识到绩效考核的重要程度，针对绩效考核的主要办法与专业技能需要，帮助职员更好地对接新规范，主动参与绩效考核标准的拟定。在银行进步过程中形成绩效文化，打造一个好的绩效管理环境，充分发挥绩效文化的引导性用途，通过绩效目的的拟定提升员工的工作效率，将绩效管理作为职员工作拓展的主要内容之一。

第二，加强对绩效指标原则办法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行职员培训，让员工知道绩效考核指标拟定的基本原则与绩效管理实行的主要方向。同意培训的对象为部门主管与各分支行的行长，充分知道绩效管理规范实行的办法，作为绩效指标的拟定者和实行者，在绩效指标原则办法宣传过程中占据有利地位。职员培训主要分为基础常规培训和很规综合培训，常规培训需要设定培训周期，很规培训则是在绩效指标实行过程中，遇见问题时拓展专项培训，假如问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。

第三，按期拓展绩效考核办法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，可以加大各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行进步过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核规范实行过程中出现问题，会干扰整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层拓展平衡计分卡规范的宣传与培训。银行高层管理职员需要剖析怎么样运用平衡计分卡，保证绩效管理策略的有效落实；各部门管理层需要剖析怎么样运用平衡计分卡，对各层员工进行绩效培训；职员需要剖析怎么样运用平衡计分卡规范达成个人绩效标准，全方位提升个人的工作能力，挖掘自己的无限潜能。

4.4绩效考核结果的合理运用

第一，选择适合的分配办法。依据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪资待遇等资源的分配，此外，还要密切关注职员的精神状况，每年银行都需要评选出出色职员，对其进行精神勉励。绩效考核结果较为理想的职员，学会愈加丰富的工作职能，可以适合地给予肯定的管理权限，甚至可以调整出色职员的工作时间，提升职员的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。

第二，依据绩效考核结果拓展职员培训。依据最后得到的绩效考评结果进行职员培训，完善银行现有些培训管理步骤，健全银行勉励约束机制，一些达到考核标准的出色职员，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方法剖析职员在工作过程中遇见的困难和挫折，有针对性地拓展专业培训，改变现有些职员常识体系，全方位提升职员的职业技能，将最后的绩效考核结果作为培训工作拓展的主要依据。可以使用分层次培训方法，减少职员学习力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训成效验证的主要依据，健全现有些技能培训策略。

第三，将绩效考核结果作为职员调动依据。将绩效考核结果作为员工调动的主要依据，在进行职位调整和职业晋升的过程中，要参考绩效考核结果，人力资源部可以将绩效评价分为不同等级，在银行内部打造奖惩机制和淘汰机制。针对多次考核结果“不合格”的职员要设计绩效改进计划，明确规定绩效改进时间，一般为3～6个月，当达到考核时间后职员的考核结果仍然断定为“不合格”，则依据银行的有关管理规定发表处置通告。对多次考核结果显示为“出色”的职员，要在职位晋升和职位调整的过程中优先考虑，健全银行现有些职位晋升机制，激起银行职工的工作热情，将绩效考评结果作为职位调整的主要依据，设立专门的监督审核小组，保证绩效考核步骤的公开化，严格禁止审核过程中出现人为操作问题。当一些职员获得破格提高机会时，需要获得银行高层职员的特别批准，多次考核结果为“出色”的职员，可以安排其到多个工作职位实习，为职员提供多样化的职业进步机会。在银行内部拓展激烈的职位角逐，激起员工的工作积极性，为获得更高的绩效考核等级作出不懈奋斗。

5结语

银行绩效管理步骤的优化，需要打造适当的绩效指标，将它作为银行绩效管理的基础性内容，只有打造高效、便捷的绩效管理步骤，才能保证绩效管理工作的持续推进。因此，需要将绩效步骤作为促进银行进步的要紧内容，银行绩效管理体系的打造包含绩效管理策略的拟定、绩效结果的反馈、绩效综合性评估等内容。