Abstract： Under the background of economic globalization and the rapid development of science and technology， China's construction project presents the trend of huge investment scale， complex construction process， tight construction period， a large number of participants and departments. In this new situation， to carry out effective cosplayt control to reduce cosplayts， increase revenue and maximize profit is not only a necessary means to realize the enterprise profit， but also an important way to protect the development efficiency of the national economy.

Key words： lean management；housing construction project；cosplayt management

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）12-0229-03

0 引言

在传统的项目本钱控制中是用不同办法管理其本钱、进度和水平的。项目本钱应用本钱会计的剖析办法，把项目进展过程中本钱的预计值与实质值进行比较。在项目进程的终点应用该办法是可行的，可以准确表明最后的成本是节省还是超支。然而，项目控制事实上是对项目进步过程的控制。事实上每一个项目周期都存在差别，有些项目甚至长达数年，不少的原因都或许会影响最后的项目本钱。控制的目的是为了保证项目按规定的方向进步，但通过比较项目进展过程中本钱的预计值与实质值，只能说明成本在该时刻的差异，没办法确切了解该差异是哪些原因导致的，不可以给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。因此需要对项目推行过程进行精细化的本钱控制，保障项目最后的本钱支出及施工企业收益。

1 现在工程项目本钱控制的局限性剖析

国内建筑工程项目的本钱控制主如果会计本钱核算控制，会计本钱核算控制是对已经发生过的本钱进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目本钱管理应当不只包括本钱核算，作为事后控制主要内容的本钱核算只对实质发生的本钱进行记录、归类和计算，反映实质实行的结果，并作为对下一循环本钱控制的依据（原理如图1所示）。

因为建筑工程的生产过程具备一次性的特征，本钱的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。目前不少项目本钱控制的成效并不好，究其缘由发现这类项目都是在项目结束或者快结束的时候才核算已发生的本钱，严重干扰了本钱控制的成效，导致这种现象是什么原因主要有：

1.1 控制对象与决策对象不配比 在承接工程项目之前，施工企业总是依据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和怎么收费计算工程造价，决定工程项目的价格、预计工程项目将来本钱。而在项目本钱控制中却只把工程项目所消耗的直接成本作为本钱考核对象，将与项目直接有关的经营成本、管理成本等作为期间成本，计入当期损益。使项目核算的本钱与预算成本不可以相互对比，不利于企业管理者准确知道企业在本钱控制方面的真实状况。

1.2 控制范围狭窄 目前不少企业对项目控制范围的理解很狭窄，觉得本钱控制的范围应主要集中在财务本钱上，没把与工程项目有直接关系且可以按受益对象进行划分的期间成本、风险本钱、安全本钱和水平本钱纳入项目本钱控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随便列支，歪曲了工程项目的实质盈亏情况，不利于企业在宏观上对工程项目的本钱管理水平进行考核与控制。

1.3 控制方法落后 因为现在的本钱控制对象仅限于商品的直接本钱进行控制，因此其相应的方法，也仅限于使用拟定标准本钱和财务预算、本钱预测、差异剖析等办法。伴随市场经济的不断进步，企业所处的市场环境愈加复杂，此时依旧使用传统的落后控制办法显然没办法达成项目本钱控制的目的。

1.4 责任部门范围太窄 工程项目在生产过程中，都会不可防止的遇见各种各样的问题，这类问题可能来自生产的每个环节，而这类问题对企业生产本钱也将具备影响。现在，本钱控制的职责主要集中在财务部门和项目部，未能充分发挥技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等在本钱控制中有哪些用途，因此，在本钱控制中应当将技术部门、安全部门、经营部门、人事部门都吸纳进去，充分发挥每个部门在本钱控制中有哪些用途，以达到控制本钱的目的。

1.5 时间跨度的局限性 目前施工企业本钱控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一段时间和范围。但事实上，除去项目的直接本钱外，工程项目本钱的内涵还包含企业在承接工程项目之前所投入的经营发展成本、在工程开工前投入的开办成本、项目竣工后一段时间内对工程进行维护和水平保修所需的服务成本等。所以，施工企业本钱控制的时间跨度范围应包括整个工程项目生命周期，而不止是施工生产阶段。 1.6 未打造灵活的本钱控制体系 现在很多施工企业一旦使用某种控制办法和控制标准，就长期维持不变，没考虑到市场环境的改变对本钱控制的影响。事实上，伴随企业的不断进步和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制办法和控制标准大概不太适应。企业应当不断地对现在所使用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这类标准一直维持合理有效。适应工程建设需要，探讨本钱控制，合理确定和有效控制工程造价，提升投资效益。

2 房建工程项目精细化本钱控制的优势剖析

伴随市场角逐的日趋激烈，工程项目的价值愈加少，施工企业必须要加强对本钱的控制力度，才能得到平稳发展。如何加强对工程项目的管理，重点在于采取精细化管理，对于工程项目的整个过程，都要使用精细化管理，从而有效地控制本钱。

2.1 精细化本钱控制可以促进本钱控制意识的增强 以往，施工企业管理职员的本钱控制意识薄弱，不少人员只看重手头的工作，而忽略了本钱，从而导致本钱控制困难程度加强，本钱控制有哪些用途不可以充分发挥。工程项目精细化本钱控制可以促进管理职员本钱控制意识的增强，并可以促进其管理能力的提升，最后可以确保管理职员依据相关需求办事。

2.2 精细化本钱控制可以促进本钱控制愈加科学合理 精细化管理可以科学地拟定工程项目本钱控制的业务步骤与实行的办法，并可以明确本钱控制整个步骤，更好地划分部门的责任，最后使精细化本钱控制顺利进行。

2.3 精细化本钱控制可以促进施工企业平稳发展 实行精细化管理可以推进企业内部管理方法的不断优化，不断对项目管理体系进行健全，同时也能加强对工程项目的控制力度，更好地促进企业管理实行力度的提升，最后不断提升施工企业竞争优势，确保企业平稳发展。

3 工程项目本钱精细化管理的基本内涵

3.1 全方位的本钱管理 企业在对本钱进行管理的时候，要使用全方位地本钱管理，要对全体职员和整个项目进行管理，在项目推行的全过程都要对本钱进行管理，确保施工的每个阶段都可以适当的控制本钱，达成本钱的不间断控制。通常来讲，施工项目不是一次性完成的，所以，在对项目的本钱进行控制的时候，要在施工的过程中进行动态的控制，在施工的过程中就要对本钱进行核算，以免在工程竣工后核算，会产生非常大的误差。

3.2 工程本钱管理的集成性 在对工程项目本钱进行管理时，对项目本钱导致影响的原因有不少，主如果对劳务的分包、材料的采购、机械设施的用法和各类管理用的资金等，这类原因一同一同构成了本钱管理的原因，都需要在项目推行的过程中进行管理。

3.3 企业定额规范的形成 企业的定额可以在一定量上呈现出企业对本钱的运用，使企业对本钱的管理有据可依，目前，企业的角逐日益激烈，企业都认识到对定额管理的重要程度，然而，国内只有极少数的企业可以形成内部的定额，在对定额进行编制的时候都是存在肯定的问题的，在定额的编制过程中没准确而周全的数据来支撑，定额的形成存在肯定的管理问题。

4 精细化管理过程剖析

建筑工程精细化管理是将构成建筑施工本钱的每个方面进行精准定位、细化分工、分解目的、量化考核指标等一系列的管理活动。精细化本钱管理与传统本钱管理相比具备更强调全过程管理、强调本钱效益观念、强调全员参与管理的特征。工程本钱管理程序如图2所示。

5 房建工程项目本钱精细化管理策略剖析

5.1 本钱的控制 对本钱进行控制是对工程进行管理的基础，所以，企业应该依据自己施工的特征，拟定本钱控制办法。本钱控制应该在施工的每个环节都得以落实，根据企业项目自己的特征和工程需要，科学的设置本钱控制策略。在工程推行的过程中，要对工程的本钱进行预算，然后对本钱进行核算和跟踪控制，在本钱控制的实行阶段，应该健全本钱控制的目的，切实依据工程项目本钱管理过程中出现的问题，进行策略的变更。

在工程推行过程中对工程项目的本钱进行精细化管理时，应该将工程项目的本钱、施工的进度和工程的水平结合在一块，三者不可以偏颇，要综合的考虑，从而可以让企业了解在施工的过程中存在什么问题，从而可以采取有力的手段，提升施工水平，减少工程的本钱，在工程施工的过程中，应该充分借助人力资源，从而可以减少本钱，使工程施工的效率提升。可以通过打造科学的数据体系，从而通过计算机技术的剖析，得出准确的数据。

5.2 合同管理 合同是现代工程施工的主要载体，在对施工的合同进行管理的过程中，应该从工程的性质出发，拟定工程量清单，打造合同档案，对定量和变量进行适当的剖析，从而可以确定支付的步骤，对施工的本钱进行精准地管理。根据总包和分包的需要，打造不同形式的合同清单，打造起合同风险的防范机制，当合同出现变更的是偶，应该根据有关的步骤进行审批。在对合同进行履行的过程中，应该根据计量、支付、结算等方法对合同进行循环管理。合同假如需要变更，就需要拟定严密的变更步骤，明确管理的责任。在对合同的趋势剖析，合同的管理职员可以对合同进行动态的管理，从而可以健全合同审批的步骤，从而可以简化合同的审批步骤，提升合同管理的效率。

5.3 进度管理 在对工程的进度进行管理的时候，应该结合工程项目自己的特征，确定工期，确保施工可以按时完成。在工程推行的过程中，必须要确定工程进度问题，找出影响工程进度的重要原因，通过多方参与，一同拟定出施工的计划，对施工的计算编制、计划实行、计划优化等进行剖析，从而可以确保施工的进度。在对工程的施工进度进行管理的过程中，应该对工作的结构进行分解，可以运用不一样的互联网计划和评审功能，达成对施工进度的动态化管理。对施工的组织、资源进行适当的配置和管理。

5.4 对施工机械的精细化管理 在对施工的机械进行管理时，要根据现代化的管理理念，对设施进行周期化的管理，从生命周期的理念出发，打造健全的机械管理步骤，使机械的管理可以融入项目管理的整个步骤之中，从而达成机械工程的全方位化管理。拟定科学的机械管理规范，对管理进行优化，提升设施的用法年限，按期对设施进行维护，预防设施在施工的过程中发生问题，影响了施工的进度。对设施的维护进行计划，降低设施在维护过程中消耗的资金。 6 工程案例

朔黄进步大厦，坐落于北京海淀区中关村西区5#地块，大厦占地面积0.47公顷，总建筑面积59285m2，建筑高75m，地下4层，地上18层；工程结构种类为钢骨混凝土框架钢筋混凝土核心筒混合结构，基础种类为按板基础。该项目是北京重点工程、海淀区重点工程，建成后将成为中关村核心地带的标志形建筑之一。该项目于2008年2月开工，2011年4月竣工验收。因为工程场地狭小、工期紧张、结构形式复杂等施工困难，该项目合同需要水平目的为确保结构长城杯、建筑长城杯、北京安全文明标准化工地，争创?胗拧⒙嘲嘟钡墓芾砟勘辍９こ炭?工前由项目部对本钱进行预测，将本钱与收入对照，进行剖析，最后得出结论土建本钱预测试打分析亏损2526万元。这使得项目部在面临项目巨大亏损和施工难点的状况下面临着更大的本钱重压。具体亏损缘由见表1所示。针对项目面临巨额亏损的不利局面及巨大的本钱管理重压，怎么样达成扭亏为盈将成为贯穿施工全过程管理的重点工作。

6.1 依托精细管理，在过程管理中达成多方位创效

6.1.1 在施工图设计方面：项目部在土方支护与地基处置工程施工中，在原有设计单位土方支护工程及地基处置图纸的基础上，项目部联合中国建筑科学研究院地基所对工程CFG桩工程进行了深化设计，在原有土方及CFG桩工程中标价902万的基础上，最后业主方认定价1140万，为项目部创造了200余万的价值。

6.1.2 在施工图深化设计方面：项目部针对钢结构工程施工中施工节点冗杂、钢筋与钢结构节点施工复杂的特征，使用施工图深化设计的办法对原有钢结构工程施工图纸进行了优化。最后该项目钢结构工程中标价2814万元，合同内分包结算价2200万，增加收入610万元。

6.1.3 在施工策略优化方面：项目部在原有些顶板模板施工策略的基础上，使用新工艺减少本钱，应用了新型数字化刚性模板支撑体系代替了传统顶板模板，因为新型模板支撑体系为全钢架构，连接方法操作简单易行，工作效率及材料周转率较传统支撑体系在时间本钱及资源浪费方面都有不同程度的降低，可以很大提升经济效益，降低施工本钱。应用该项工艺，项目部用钢龙骨74吨，租费7.1万元，经测算，该材料比用传统木方要节省50%左右。若用传统木方共需800m3，项目实质用477m3，降低木方用323m3，节省本钱60万余元。

6.2 经济效益 通过以项目经理为首的项目部全体成员的一同努力，朔黄进步大厦工程最后达成扭亏为盈，由施工前测算的预亏2500万元变为达成盈利586万元，在本钱管理上完成了巨大的突破。通过施工深化设计，强化过程管理等方法，累计节省工程造价近300万元，加快结构工期33天。（最后结算与本钱测算对比状况如表2所示）。

7 结束语

总之，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地探索，在实践中革新，在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提升，企业才能又好又快地进步，在激烈的市场角逐中立于不败之地。