为了确保企业持续高效迅速的进步，作为国企背景下的输变电企业，需要在平时项目管理中重视本钱管理工作的拓展，切实提高本钱管理水平，才能更好地将企业运营本钱降到最低，有效的促进企业盈利能力的提高和优化。而基层单位项目部又是整个输变电企业本钱控制的重点，在目前电力建设市场日益规范和角逐日益激烈的今天，加大项目本钱精细化的管理已成为国有输变电企业提升经济效益的主要渠道。
1、强化国有输变电企业项目本钱管理的必要性剖析
伴随电力建设的飞速发展，电网站建设设进入新的跨越期，输变电施工企业获得了较快的进步，尤其是国有输变电企业，进步规模极速扩张。国有输变电主要包含各等级电压的送电线路施工和变电站建设，因为工程施工地址偏僻，不可预见的原因多，管理本钱高等缘由，使施工本钱很难有效管控。国有输变电项目本钱管理是指企业预先拟定预算本钱，在施工过程中按预算本钱开支本钱和成本，并采取一系列的预防和控制手段，保证用最少的本钱，最好的水平完成工程项目。对国有输变电项目推行本钱控制是减少施工本钱、增加盈利、提升经济效益的要紧渠道，是保证输变电施工企业完成既定本钱目的的要紧方法，同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生，对于确保企业财产资金安全有着必不可少有哪些用途，在整个企业控制系统中具备着最强的综合性、控制性[1]。
2、国有输变电施工项目本钱构成的特征及其管理困难
国有输变电施工项目本钱主要包括了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等，是发生在工程中的直接成本，约占工程合同本钱的85%以上，由公司经营部门依据工程造价定额结合市价格，通过下达内部指标给施工部门进行控制，各项成本占内部控制指标的比率因项目具体状况而定，普通人工费约占指标的30-50%，机械费约占指标的15%，材料费约占指标的15%，间接费、其他直接费约占指标的18%，建设场地费约占指标的15%。项目本钱控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此，国有输变电施工项目本钱构成内容多、影响原因多，在对其控制时，存在较大的困难程度，其中任何一项成本的影响原因管控不到位，都会导致此项成本的超支，从而影响项目本钱的整体控制，所以需要引起大家的看重。而项目本钱管理的责任中心一般是分公司、项目部，是企业内部二层机构，容易导致企业内部各部门、单位之间管理模式不清楚，管理责任不明确，出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化，规范也存在不健全或没得到真的落实的现象，导致项目部管理责、权、利不清，没办法对项目部进行考核和奖惩[2]。
3、影响国有输变电施工项目本钱管理的原因剖析
（一）规范建设
内部经营规范不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位，以施工生产为最重要任务，容易忽略了营运管理工作，内部营运管理规范不健全，以经验和惯例进行管理，对营运管理有哪些用途缺少全方位客观的认识，导致成本超预算支出，无从体现多劳多得的分配规范，吃“大锅饭”现象紧急，致使施工队职员的积极性、主动性不高，怠工、磨洋工现象紧急，不利于控制项目本钱和组织工程施工。另外，国有企业职员多负担重，为稳定队伍把剩余职员安排在工程项目中，增加了项目本钱。
（二）职员素质
管理力量薄弱。项目部组织建设不建全，一些项目部职员缺少，除项目经理、技术员外，未配置营运管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业职员，不可以形成管理集体，管理力量薄弱导致对项目本钱管控不强。一些项目部因为受国有企业职员多负担重的影响，企业为稳定队伍把剩余职员安排在工程项目中，这类职员的工作效率低，基本处于养人状况，增加了项目本钱。依据国内《建设项目工程总承包管理规范》的需要，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制，项目经理对项目的水平、安全、进度、本钱管理负责，而在实质工作中，因为内部经营机制不建全，工程开支基本上实报实销，项目经理总是偏重于对工程进度、安全和水平的管理，疏忽了对项目本钱的管理和控制[3]。
（三）管理办法
管理方法粗放。因输变电施工大多在野外，点多面广，国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放，如：经营部门下达内部控制指标后极少深入一线调查知道指标的控制状况，对项目成本超支，仅凭施工单位的上报的资料为依据，缺少实地调查。基建部只关心工程进度，对项目整体协调不够，对施工组织和施工技术方面中遇见的困难仅由项目部自行解决，增加了项目部解决问题的本钱。劳动人事部门对项目部的用工状况缺少知道，对一些项目部通过虚列职员方法套取资金不可以准时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺少有效管理，项目部不经招标程序采购，采购物资质次价高，库存管理混乱，容易出现丢失浪费；财务部门对现场原始单据的审核把关不严，监督缺失等[4]。
4、改变国有输变电施工项目本钱管理的对策
针对国有输变电施工项目本钱管理中存在的问题，笔者觉得，为了更好地对其本钱进行控制和优化，就需要切实重视以下工作的拓展：
（一）健全规范设计
第一，在公司层面拟定合适本企业特征的内部营运管理规范。要落推行工单位经济责任制，将项目本钱控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任规范，依据外部市场环境和内部营运管理条件的变化，当令地调整内部承包定额及承包指标的计算标准，尽量在总公司留成与项目部分包价格之间获得平衡。打造项目经理综合营业额考核评价标准，拟定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平，奖惩分明，彻底改变吃“大锅饭”现象。 第二，拟定项目部管理考核规范。公司企业管理部门应拟定对项目部管理考核规范，本钱管理要做为管理考核的一项要紧内容，对项目的经营核算指标拓展按期考核，对竣工工程项目的成本进行内部经营结算，做为评价项目本钱管控好坏的依据。各项考核结果与项目部、分公司绩效奖金挂钩，奖惩分明，促进分公司、项目部积极、有效地拓展管理工作，提升公司工程项目的综合管理能力。
第三，打造分级核算制。核算是随着着责任制的推行而同行，有核算才能使责任制的责、权、利得到落实，经济责任落实到哪一级，核算就到哪一级，核算得越细，意味着管理就越细。企业的内控指标下达到项目部、施工队、班组，财务部就要做好各级次的会计核算工作，真实反映各核算级次的经济效益，为经济责任考核提供依据[5]。
（二）提高员工素质
第一，打造建全项目管理集体。打造以项目经理为核心，技术管理人、营运管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务职员为骨干的管理团队，以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的需要，应在项目部中成立党支部，发挥党支部战斗堡垒用途，落实从严治党主体责任，落实党风廉政建设“两个责任”，做好党对项目部工作的组织领导。
第二，树立本钱管理意识。项目部职员在工程管理中，要把本钱管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每个环节，通过合理组织施工和投入来达到控制工程本钱的目的。要准时比较剖析实质成本与预算成本的偏离方向和程度，偏差较大的，要认真剖析产生偏差是什么原因并采取相应手段准时处置。推行工程成本内部报告规范，对超出预算控制的项目，公司经营部门准时安排职员进行现场核实，保证追加成本的真实性。
第三，加大劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量，是项目部主要的人工本钱支出，对劳务分包成本管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入规范，严把准入关，统一管理；二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标规范。在劳务分包招标中，项目部负责劳务分包策略的编制和劳务队伍推荐工作，公司职能部门负责进行审定；三是打造各项目部之间信息交流平台，达成优质劳务队伍资源共享[6]。
（三）改变管理办法
第一，实行分级控制。工程本钱支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包，分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看，其主要依据施工图预算，通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看，其主如果依据工程承包指标，将工程本钱支出指标下达给施工队实行，并负责工程本钱的核算与剖析。就施工队三级控制来看，其主如果负责对材料、人工等直接成本的计算、管理和控制。
第二，归口控制。所谓归口控制，主如果公司和分公司、项目部各职能部门依据业务分工对各方面的本钱控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中，主如果合理安排开工时间和工期，优化施工组织；二是在经营部门归口控制过程中，主如果合理确定承包策略，准时准确地下达工程承包成本指标。三是在人力资源部归口控制过程中，主如果负责控制劳动定额及用工，合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中，主如果编制材料采购计划，随时学会市场材料价格信息，在采购上做到优质便宜，在仓储上做到经济合理，严格实行材料收发、领退规范。五是在设施管理部门归口控制过程中，主如果经济合理地编制设施采购计划，提升机械设施的借助率。六是在财务部门归口控制过程中，主如果依据工程承包指标，监督和控制承包成本支出，通过细化核算管理，严格控制本钱支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中，主如果负责对营运管理部门下达的工程预结算资料进行审核。
第三，扩展业务范围，探寻新的价值增长极。受国家产业政策的影响，?@些年电网站建设设投资逐年降低，加之国内电网站建设设市场角逐激烈，僧多粥少利薄，国有输变电企业靠国内施工项目已不可以支撑国有企业庞大的本钱支出，应借助自己优势扩展业务范围，如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运维业务、发展国际市场，在电力市场中探寻新的价值增长极，将部分施工职员转移到新业务，新市场中去，减轻国内施工项目的本钱重压[7]。
5、结语
