内容提要：本文第一构建了以价值流为要点的企业管理软件观的本钱剖析框架，从要点构成、结构方法等角度剖析了本钱形成的动因。探讨了基于企业管理软件观的本钱剖析的意义，在此基础上，剖析了减少本钱的渠道。

关键字：本钱管理，价值流，企业管理软件观

企业管理的一项基本任务是不断地减少本钱，由于企业的价值增值直接取决于企业本钱的高低。彼得。德鲁克指出：“企业内部只有本钱”。传统的本钱管理只着重于企业内部的商品生产制造过程，没涉及企业本钱发生的全过程，仅以本钱本身控制为主，较少从整个企业管理软件的角度剖析本钱形成的动因及减少本钱的渠道，从而限制了管理者的视线，束缚了各种潜在的、可能的管理革新和更有效的本钱管理办法的运用。

1、基于企业管理软件观的本钱剖析框架

企业是一个为满足最后客户需要而设计的一系列作业的集合体。新型企业观将作业作为系统的要点，企业是一系列作业（Active）的集合。这类作业从商品设计、生产、再到推广，形成一个始于企业提供商、经过企业内部的活动，最后为客户提供商品或服务的作业链（Active Chain）。企业的每一项作业都要消耗肯定的资源，即产生肯定的本钱，而每一项作业的完成都会产生肯定的价值，并伴随作业转移到下一个作业上去，作业的转移，表现为价值的逐步积累和转移，最后，价值集中凝结到最后商品上，形成提供给客户的总价值。商品通过营销推广活动提供给客户，企业正是通过作业链所创造的价值而获得增值的。

任何一个系统都是以肯定的结构形式存在的，结构揭示了系统要点内在的有机联系方法。从系统的角度来研究本钱问题，需要考虑企业管理软件的结构，或者说，企业要点联系的方法。任何一个系统的结构都是由三种要点的基本联接方法组成的：串联联接、并联联接和反馈联接，以价值流为要点组成的企业管理软件的结构同样也不例外。

企业管理软件由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、常识流等组成的。依据“系统是依据‘某种性质’下概念的要点的集合”的定义，大家还可以将以价值流为要点的企业管理软件分解为资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统等。

2、基于企业管理软件观的本钱动因剖析

从以价值流为要点的企业管理软件可以看出，企业的本钱是由价值流所耗费的资源所决定的。长期以来，大家对资源的认识仅仅限于资金、物资与人力资本，事实上，忽视了一个非常重要的资源——时间。目前，大家已经开始将时间作为经营资源，而且觉得时间是最重要的资源。

彼得。德鲁克觉得，本钱的衡量单位只能是时间。由于，惟一可变可控的原因便是肯定的生产过程花去了多少时间，提升收益就是要降低这个时间。虽然在会计实践中仍很难使用时间来衡量本钱，但发达国家的企业已经意识到通过减少资金、物料、人力资本等资源的耗费来减少本钱的潜力已经不大，而在减少时间资源的耗费方面还大有潜力可挖。

为此，要减少整个企业管理软件的本钱，不只要节省资金、物资与人力资本等经营资源，更要紧的是还要节省时间资源。节省时间包含节省从提出商品或服务定义到形成现金流的全过程中每个环节的时间。节省时间包括两层含义：其一，提升时间效率，在肯定时间周期内，要最大限度、效果最好地配置资本、人力资本、技术等经营资源，这里，经营资源不只包含企业内部的经营资源，而且包含借助、整理外部的经营资源；其二，借助肯定的经营资源要尽量用最少的时间。

从节省时间资源的角度来考察以价值流为要点的企业管理软件，大家可以发现，不只企业管理软件的要点构成会干扰企业的本钱，而且，企业管理软件的结构也会干扰企业的本钱。

系统运行的时间与系统的结构有关，在串联联接、并联联接和反馈联接三种方法中，反馈联接的运行的时间最长，串联联接的运行时间次之，并联联接的运行时间最短。

对于串联联接的结构，系统运行时间取决于要点的数目与各要点运行的时间。要想节省系统运行的时间，就要降低要点的数目，或者降低各要点运行的时间，或者获得二者。

对于并联联接的结构，系统运行时间并不是取决于要点的数目，而是取决于所有各要点中运行时间最长的要点，大家将它称为重点要点。要想节省系统运行的时间，就要降低重点要点的时间。

从企业管理软件运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、常识流都是通过价值流为客户提供价值增值的。为此，要提升整个企业管理软件运行的效率，需要提升资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统的运行效率，任何一个流系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业管理软件的本钱。

要减少整个企业管理软件的本钱，就要做到以下几个方面：（1）消除非必须的价值流；（2）降低每项价值流的资源耗费；（3）对企业管理软件的价值流进行再造，优选价值流；（4）尽可能采取并联联接的结构，降低串联联接的结构，降低反馈环节的迟滞；（5）提升资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统的运行效率等。

3、基于企业管理软件观的本钱剖析的意义

（1）基于企业管理软件观的本钱剖析可以从整体上考虑本钱问题。传统的本钱管理只着重于企业内部的商品生产制造过程，极少涉及企业本钱发生的全过程，仅以本钱本身控制为主，较少从整个企业管理软件的角度探讨引发本钱的动因。以价值流作为要点的企业管理软件观将满足客户的价值需要作为剖析起点，将为客户提供价值增值的整个活动过程作为剖析对象，强调消除不可以带给客户价值增值的活动。以价值流作为剖析工具可以从整个企业管理软件的角度更明确地理解本钱构成的机理，防止头痛医头、脚痛医脚，片面割裂本钱形成的动因。

（2）基于企业管理软件观考虑了系统结构对本钱的影响问题。在传统的本钱剖析中，没考虑企业的结构对整个成本管理软件的影响，极少从改变企业管理软件结构的角度考虑减少本钱的渠道。基于以价值流为要点的企业管理软件观从结构剖析出发，强调尽可能降低企业的串联结构，代之以高效的并联结构，这也充分体现了企业再造的思想：以顾客为中心，对企业的业务步骤再造，改变以职能为中心的科层式组织，代之以过程为中心的组织，从而提升企业的效率，减少企业的本钱。

（3）基于企业管理软件观的本钱剖析将时间纳入本钱剖析框架，打破了静态的本钱剖析框架，从企业管理软件运行的角度打造了动态的本钱剖析框架。以价值流为要点的系统观将企业看成是一个动态系统，强调提升每个价值流的流动速度，提升资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统的运行效率，改变效率低下的子系统对整个企业管理软件的制约用途，从而通过提升整个企业管理软件运行的效率来减少本钱。

（4）基于企业管理软件观的本钱剖析将企业视为一个开放系统，不只考虑企业内部的要点、结构等本钱原因，而且还将企业放在一个更大的环境系统中来考虑本钱的构成与减少本钱的渠道。强调打破企业的边界，将企业管理软件内部的价值流放在一个更大的系统中进行整理，这个更大的系统是一个由客户、提供商、策略网盟者甚至角逐对手等构成的价值互联网，在这个价值互联网中，企业可以针对客户的需要对自己的价值步骤进行再造，通过优选价值流、淘汰本钱高的价值流、对价值流的结构进行再造、再造企业间的价值流等方法来减少整个企业管理软件的本钱。

4、减少企业本钱的渠道剖析

1.消除非必须的价值流

企业内部的价值流包含：市场信息采集、商品设计策划、科研、生产、采购、市场推广、商品维护、客户服务等等，然而并不是所有些价值流都能增加商品的价值，比如库存并不可以增加最后商品的价值，所以应该尽可能消除不可以增加价值的价值流。

2.减少每个价值流的资源消耗

要想减少企业的总本钱，需要全方位减少每个价值流的资源消耗。邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最根本缘由在于商品本钱过高；而本钱过高是什么原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不可以传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只不过埋头生产，不关心本钱效益。要想使企业内部供、产、销每个部门都围绕提升企业效益的总目的，为企业的总目的服务，需要使肉部每个部门感受市场的重压，将市场的风险分解到每一个职工身上。为此，邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包含辅助单位和部门的组成本钱的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要商品品种、规格的内部价格和内部收益；然后再把这类指标层层分解落实到每个车间、职能科室、班组直到每一个职工；然后将这类指标与每一个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成状况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，达成本钱否决”的经营机制，达成了企业效益的大幅提升。

减少资源消耗特别应该注意减少时间资源的消耗。计算机范围的新秀戴尔公司就是通过减少库存、提升每个价值流的速度与价值流连接的速度，达成了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地减少了本钱。戴尔企业的客户90％是公司、学校和政府，它只有在收到定单后再装配机器，戴尔公司在美国没再销商，也基本上没库存，因为计算机的零部件的价格降低得非常快，因而大大地减少了库存本钱。戴尔企业的成功与软件和功能强大的芯片并无关系，公司也并没重大的技术革新，仅仅通过减少本钱并将由此获得的价值让度给客户的经营方案获得了成功。

90年代出现的一流的生产管理方法——精益生产（Lean Production）、当令生产（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力图压缩企业内部的时间本钱，并获得了肯定的成功。

3.对企业管理软件的价值流进行再造

对企业管理软件的价值流再造是通过开放企业管理软件，将企业管理软件内部的价值流在一个更大的系统中进行整理。对企业管理软件价值流的再造通过将自己的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整理等方法，优选价值流，淘汰本钱高的价值流。当企业的单个价值流不可以拥有本钱优势时，企业可以通过资源外包（outsourcing）、策略网盟等形式，将它他企业的价值流引入到企业内部，与企业内部的价值流进行整理，减少企业内部价值流的本钱；或者干脆将企业内的价值流转移到企业外部，引入外部的价值流。

当企业的生产价值流的本钱水平非常高时，企业可以采取如下手段：通过并购使企业生产达到规模经济的需要；将企业的生产价值流转移到企业外部，与企业外部的生产价值流进行整理，达到规模经济；引入外部企业的价值流；等。

值得注意的是，企业的价值流要点之间具备有关性，任何一个价值流要点改变时，会引起其他价值流的改变，所以，优选价值流要以整个企业管理软件的本钱优化为目的。比如，通用汽车公司通过对商品设计价值流的简化，不仅能够节省设计成本，而且，还可以引起生产价值流的改进，节省生产成本；而有时单一价值流本钱的减少会引起其他价值流本钱的提升。比如，采购水平较次的棉花，可以减少采购价值流的本钱，但却会大幅提升用棉花纺纱的生产本钱，这都需要用系统的思想统筹考虑。

4.再造企业管理软件的结构

企业为全方位减少本钱，需要进行企业结构的再造。企业结构的再造包含多方面的内容：再造企业的业务步骤、再造企业的组织结构与再造企业间的价值链等等。

盛行世界的精益生产方法就是通过对企业价值流结构的再造减少了企业本钱，提升了企业的经营效率。第一汽车集团全方位推行精益生产方法，将本钱称为精益之本。精益生产以消除非必须的工序为基础，把参与各类型型商品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的职员融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和买家负责，将原来的开发、生产和销售结合在一块，使原来松散的每个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。这事实上就是价值流采取了并联联接的结构形式，从而可以大大减少信息反馈的时间。精益生产通过简化企业组织结构、简化产品研发过程、简化制造过程、简化商品结构、简化与提供商的关系等，使企业价值步骤的运行时间大幅减少，从而减少了企业的本钱。

被叫做企业管理一场革命的企业再造，事实上也是通过对企业结构的再造来达到减少本钱、提升企业经营效率的目的。企业再造的核心是对企业的业务步骤进行再设计。企业再造将原来按职能划分的管理方法，转变为以业务步骤和具体任务为中心来重新整理。企业再造打破了部门之间的界限，使业务步骤的每个步骤按其自然顺序来进行，将分工过细的职务、工作，依据业务步骤的性质重新组合，从而防止部门之间在衔接上的困难，降低重复劳动和很多的等待时间。

企业再造还对企业组织重新整理，它抛弃了依据专业化分工的需要，以职能为中心、以控制为导向的、机械式的科层制组织，代之以过程为中心、以客户为导向的全新的组织；将在职能分工下的连续作业方法转变为在同一工作团队内进行平行作业，从而将企业要点（作业）结构转变为并联联接，而且因为职员在同一工作团队里工作，所以减少了反馈的时间迟滞；在组织结构上，企业再造将原来金字塔型的管理层次改变为扁平式的管理，将传统的决策与实行的离别转变为团队在过程中的统一，这种扁平式的组织结构事实上就是并联联接的结构形式，同时，扁平式的组织结构减少了组织内部信息反馈的时间迟滞。

5.再造企业间的价值流

长期以来，企业一直将减少本钱的注意力放在企业内部，但，伴随企业挖掘减少内部本钱的努力，向组织内部寻求本钱改变的效果已经微乎其微。现在，美国工业企业平均外购成本为55％，这种现象在工业化和后工业化国家均存在。所以，更多的企业将减少本钱的注意力集中到企业与外部的关系上，试图通过企业间价值流的再造来减少本钱。

通过企业间价值流的再造，企业可以重塑企业间的关系，将以往的企业间的采购关系转变为合伙人关系。通过打造企业间的伙伴关系，可以降低重复与浪费，可以借用彼此的核心能力，同时可以合力创造出新的机会。将商品从一端送到另一方手中的采购、实体运输、仓储与存货管理等后勤作业，总是是两个企业间最常产生浪费的地区之一，传统的交易关系就是在这个过程中产生了巨额的浪费和重复，而通过打造伙伴关系，企业可以降低这种重复和浪费。正如瑞克曼（1995）所指出的：“组织间伙伴关系的贡献较可能呈现出双赢的局面。就增加销售、维持更长久而持续的关系，与预防角逐者的中途破坏等方面来看，提供商是赢家；若就反应性、品质改变、专业性提升与更低的价格等方面而言，顾客也没输，双方都觉得自己是赢家，这也就是伙伴关系欣欣向荣是什么原因，这种双赢的局面源于伙伴关系的基本特质‘伙伴关系把整个利益之饼变大了’”。企业间价值流的再造突破了组织的界线，可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整理。

6.提升资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统的运行效率

要提升整个系统的运行效率，减少企业的本钱，需要让价值流真的流动起来。为此，需要提升资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、常识流系统的运行效率，由于，任何一个流系统的迟滞都将带来整个企业管理软件效率的低下。对这类流系统进行再造，将企业的组织结构划分为以资金流系统、信息流系统、物流系统等为组成部分的结构，对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造，可以很大地提升整个系统的效率，很大地减少企业本钱。

以价值流为要点的系统要想真的流动起来，需要根据客户的需要概念价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动并让价值流动起来。假如没让用户的需要来拉动价值流，那样这种价值流也是不可达成的价值流。