关于职员勉励的理论林林总总，包含内容型勉励理论、过程性勉励理论，综合勉励理论。在过程勉励理论中，企业组织对职员工作前许下承诺的兑现度会干扰到职员在下一次工作所遭到勉励程度。事实上，不止是许诺的兑现度会干扰职员勉励，职员在对企业组织本身就会形成一种心理期望。并且依据心理愿望的达成度来决定下次工作行为的动力。这种对企业组织形成的心理愿望，就是心理契约。餐馆在勉励职员的时候除去注意口头和书面的承诺外，还应该知道职员的这种隐含的心理愿望，并有意地管理好这种心理愿望，来达到职员勉励的目的。

1心理契约的定义

心理契约（或者说心理愿望）是社会心理学的范畴。这一定义后来被学者引入管理范围，成为人力资源管理研究的一个热门，遭到海量学者的关注。心理契约揭示了在职员与组织的相互关系中, 除去正式的经济契约以外, 还存在着隐含的、非正式的相互期望。它同样是决定职员行为、工作表现的要紧原因。

心理契约有广义与狭义之分。广义的心理契约是组织与职员之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和（Levinson,1962）， 包含职员对组织的期望和组织对职员的期望。狭义的心理契约是职员对于组织应该履行的责任和义务的信念系统（Robinson，Kraatz & Rousseau，1994；Rousseau，1989）。包含合理公平的报酬、好的人际环境、职业成长的机会、达成自己价值的工作等。作为对餐馆管理职员的研究文章，本文中的研究主要指职员对于餐馆的单向心理契约，即狭义的心理契约。

餐馆职员基于对餐馆的这种心理期望，以交换式方法来付出劳动。要想达到对职员工作的有效勉励，提高工作效率、工作投入度，就应该看重和管理好职员对餐馆的这种心理契约。

2心理契约的特征

职员心理契约具备以下的一些特征：①主观性，心理契约是职员对餐馆期望的主观怎么看，由于职员的个体差异，职员与职员之间也各不相同；②动态性，心理契约的内容是一个动态变化的过程。伴随职员个人情况、餐馆环境的改变，职员对餐馆的心理契约会随之改变。

心理契约的这两个特征对于餐馆对职员心理契约的管理具备指导意义。知道餐馆职员的心理契约，修正和构建合理适合的心理契约，培育好的餐馆文化和餐馆管理方法来促进满足职员的心理期望，是持续勉励餐馆职员的有效渠道。

3餐馆职员心理契约的种类和特征

依据餐馆职员的特征，将餐馆职员分成不一样的种类。不相同种类型的职员的心理契约呈现较大的差异性，对餐馆有不一样的心理期望。

第一, 临时工员工。餐馆的客房出租具备季节性。在旺季时雇佣临时工员工来满足用工需要。这种临时雇佣主如果低常识水平和低技能的操作职员。此类职员的心理契约是约定的薪资和适合的工作量。第二， 一般操作职员。主要指餐馆里一线职员中技能水平比较普通的部分。这部分职员可探寻到的不相同种类型的职业机会比较少, 所以，比较倾向于在肯定时期内的稳定工作。他们的心理契约是好的薪资、适合的工作量，还包含好的工作环境、技术能力的进步等内容。第三, 技术型人才。餐馆当中某项技术比较突出的职员。他们的外部职业机会比较大。这种餐馆职员对于经济收益有比前两者更高的需要，并且期望在职业技能上有更大的进步，心理契约中, 增加了对于工作收获、职业进步和尊重度等方面的需要。第四, 管理人才。指餐馆中拥有肯定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理职位上的人才。管理人才是餐馆业内比较紧缺和抢手的人才, 他们有很多的外部就业机会，他们的心理契约则主如果由贡献和收益的匹配、工作满足感、收获感、权力和责任等构成。

4餐馆职员勉励模式

勉励的基本模式是：激起力量=目的效价×期望值（M=V×E，M为勉励水平，V为目的效价、价值，E为期望值，达成的可能性）。基本模式适用于勉励的力量的初始状况。在工作拓展之初，餐馆向职员承诺或者书面协议的目的，或者职员对餐馆的心理契约形成了勉励职员的目的效价，并形成工作刚开始的动力。但在一次工作完成后，职员会重新评价V和E，即V调整为V',E调整为E'。假如工作前，餐馆的口头承诺、书面承诺，或者职员对餐馆抱有些心理契约没达成V'＜V，下次的工作行动力M'将减少，工作积极性受挫。相反，假如雇佣契约、口头承诺和心理契约都得以达成，则V'＞V，职员遭到勉励，下次工作行动力M'加大。

以往的勉励只注意餐馆和职员书面的雇佣契约或者口头的承诺，而忽视了职员的单方面心理契约。但职员心理契约被违背的时候，职员会出现：一是辞职；二是减少职务内绩效（即职员完成正式工作职责的状况）；三是减少职务外绩效（指职员的组织公民行为，包含承担更多的责任、加班、帮助同事等）；四是出现反社会行为（包含打击报复、破坏、盗窃、攻击等）。所以，虽然是职员单方面的心理契约，对餐馆的一种期望，餐馆也应该适合地去管理、引导并满足这种心理契约来勉励职员工作。

对第一类临时职员，按时提供合约薪资和福利、适合的工作量。对于第二类一般操作职员，注意其职业技能进步的需要。对于第三类技术职员，要引导其对行业外部信息的理解，提供较为有竞争优势的薪资和福利，为其设计职业进步路径和技能提高空间。对于第四类管理人才，餐馆应该为其提供有竞争优势的薪资、挑战性和进步性的工作、匹配的权利和组织支持，以目的、理想勉励此类职员。

5对餐馆职员的心理契约推行有效的管理

职员的心理契约需要餐馆适合地引导，以促进职员形成合理、现实、可以被满足的心理契约。餐馆通过关注职员心理契约的形成和变化的过程，来有效推行对职员心理契约的管理，从而采取有些放矢的勉励方法，最后达到职员勉励的目的。

餐馆职员从进入餐馆开始，到长期的工作过程中，心理契约会历程形成、调整、修正和变化的几个阶段。

5.1心理契约的形成阶段

从餐馆招聘职员进入餐馆工作开始, 职员对餐馆的心理契约就开始形成。通过职员以往的餐馆工作历程、对餐馆的推断、在招聘过程中的餐馆承诺与职员的个人想法，职员会形成对餐馆的基本期望。其中有比较适当的成分，也有不切实质的期望。在此过程中，餐馆要依据实质状况，向职员传递餐馆信息和承诺，以免职员过高的期望致使工作后心理契约的偏失从而产生工作积极性减少。同时，餐馆也应付面试职员的心理期望做具体的认知, 通过人力资源管理的一些测试方法如人格测试剖析、 价值观的考查、心理契约内容测试等, 知道面试者对餐馆、对将来工作的期望，排除对餐馆抱有不实质想法的职员。在招聘阶段，餐馆对职员心理契约的管理为将来心理契约的修正奠定了好的基础。

5.2心理契约的调整和修正阶段

伴随餐馆职员入职和开始工作，心理契约进入调整和修正阶段。职员会发现，餐馆可能并不完全符合自己入职初期所有些心理期望，在招聘阶段所形成的心理契约开始违背，工作开始有抵触情绪，积极性遭到挫伤。此时餐馆应该通过入职培训、餐馆文化宣讲、老职员带新职员、个别职员辅导等手段来对餐馆职员心理契约进行修正。通过创造和谐的工作人际关系，进行职业教育来帮职员调整和修正招聘初期形成的心理契约，打造更为现实的心理契约，进入稳定的工作状况，提升工作积极性，维持对餐馆的认可度。

5.3心理契约的变化和调控阶段

伴随工作时间的推移, 餐馆职员对工作熟练起来，自己工作能力在不断提升，同时职员需要和期望也在随之进步，心理契约也不断变化。职员开始对技能进一步提高，工作多元化，工作安排合理和人性化，职业生涯的逐步提高等存在期望和需要。此时，餐馆管理者应该关注职员心理契约的这种变化，调整管理和勉励职员的办法，对可能而适当的心理契约进行维持和满足；对不切实质的心理契约，要通过职员心理辅导、信息交流来加以调控，达到第三修正心理契约的目的。